Goed dat u één klantbeeld heeft, maar het is
Goed dat u één klantbeeld heeft, maar het is wel wat schizofreen
Klanten kunnen een organisatie via verschillende kanalen benaderen: per email, telefonisch, schriftelijk, via internet. Binnen bedrijven zijn deze kanalen veelal gescheiden ondergebracht in verschillende afdelingen. Het resultaat is dat de linkerhand vaak niet weet wat de rechterhand doet.
Daarbovenop staat de ontwikkeling dat consumenten meer en meer de diverse kanalen gelijktijdig en door elkaar gebruiken. Recent onderzoek van Genesys Telecommunications bevestigt deze ontwikkeling. Consumenten willen liefst tegelijk via e-mail, chat en sms met organisaties kunnen communiceren. De klant wil niet alleen herkend worden, maar ook érkend worden. Daarvoor is
één uniform klantbeeld noodzakelijk.
U bestelt op het Internet een product. Omdat u geen bevestiging per e-mail heeft ontvangen, vermoedt u dat iets is misgegaan met uw opdracht. Om dit te verifiëren moet u volgens de informatie op de klantenservicepagina bellen met de afdeling klantenservice.
De medewerker kan u niet terugvinden in ´het systeem´ en stelt dat u zeker voor de eerste keer heeft besteld. Vreemd, want u plaatst al ruim een jaar bestellingen bij dit bedrijf. Overigens blijken de internetbestellingen niet op deze afdeling binnen te komen en kan deze bestelling sowieso niet worden teruggevonden. De medewerker maakt een notitie en belooft dat u binnen een
paar dagen wordt teruggebeld.
Na vijf dagen bent u nog niet teruggebeld. U mailt dit keer de afdeling klantenservice. Deze medewerker kan uw gegevens nu wel terughalen, maar heeft geen inzicht in lopende bestellingen. U krijgt binnen dertig minuten antwoord omdat u ´goldmember´ bent. Ook deze medewerker maakt een notitie en belooft dat u nu echt wordt teruggebeld-¦
Waarom is het voor bedrijven zo lastig om bovenstaande te regelen? Terwijl het belang over het algemeen wel wordt ingezien. Een belangrijke reden is de organisatorische scheiding van verschillende kanalen. Dit is vaak historisch zo gegroeid. Bedrijven hebben op een zeker moment een call center ingericht
en zijn in de jaren '90 begonnen met internet. Daar zijn in de loop van de tijd nog kanalen bijgekomen (zoals e-mail). Hierdoor zijn interne KPI-™s (Key Performance Indicators) vaak niet op elkaar afgestemd of zelfs tegenstrijdig. De verschillende kanalen zijn veelal los van elkaar verder geëvolueerd en gegroeid. Bovendien zijn de bedrijfsprocessen ook vaak binnen de kanalen min of meer zelfstandig ontwikkeld en verder gegroeid.
Antwoord op de toegenomen complexiteit van kanalen is door veel bedrijven ingericht in de vorm van channelmanagement. Dit is sterk operationeel van karakter, terwijl het kanaalvraagstuk niet alleen meer op operationeel, maar steeds meer op strategisch niveau is komen te liggen.
Moment van de waarheid
Klanten nemen niet langer genoegen met minder. Het digitale tijdperk heeft de klantrelatie veranderd. De hedendaagse consument regelt zijn eigen zaken zelf en verwacht daarin te worden ondersteund. Daar waar de klant niet verder kan, is het de taak van het bemenste kanaal de klant aan een oplossing te helpen. Banken lopen hierin met het internetbankieren voorop,
de verzekeringsbranche, telecombranche, zorgsector en overheid volgen nog, maar op enige afstand. Door de opkomst van ´Self Service´ (zelfbediening) zal het bemenste contact drastisch afnemen in aantallen. Dat betekent een vermindering in gelegenheden voor traditionele X- en upsell.
Omdat klanten de eenvoudige zaken via selfservice kunnen doen, worden de vragen in het bemenste kanaal complexer. Live-contact neemt weliswaar af in volume, maar neemt dus juist toe in belangrijkheid. Het persoonlijke klantcontact zal vaker een moment van de waarheid zijn.
In de financiële sector is duidelijk geworden dat de schaarse persoonlijke klantcontacten hoogwaardiger zijn. De momenten dat er wel direct contact is met de klant moeten nog meer dan nu gebruikt worden om waarde toe te voegen,om de klant met maatwerk te bedienen, afgestemd op zijn of haar persoonlijke
situatie. Deze hoogwaardiger contacten vragen daarom ook om hoger
gekwalificeerd personeel. Om de match tussen klantbehoefte en de juiste oplossing te maken is een integraal klantbeeld noodzakelijk. Daarnaast moeten de opdrachten die voor de klant worden ingelegd zonder uitzondering in-één-keer-goed worden uitgevoerd. Processen moeten dus ´straight through´
aaneengeschakeld, transparant en foutloos zijn.
Nu dezelfde situatie bij een bedrijf die wel beschikt over één klantbeeld. U belt naar de afdeling klantenservice. Aan de hand van het telefoonnummer waar u mee belt, wordt u herkend en de medewerker krijgt direct uw gegevens op het scherm. Op het moment dat u deze medewerker aan de lijn krijgt, wordt u gelijk met uw naam aangesproken en bedankt voor uw bestelling. Het blijkt
dat u inderdaad een typefout heeft gemaakt in het mailadres. Deze fout wordt door de medewerker direct gecorrigeerd. Direct daarna ontvangt u alsnog de bevestiging in uw mailbox. U wordt door de medewerker geattendeerd op een speciale actie die op dit moment loopt. U koopt een tweede product en krijgt in combinatie met uw eerdere bestelling 15 procent korting op deze tweede
aankoop.
Een integraal klantbeeld is essentieel in de veranderende wereld, waarin de klant meer en meer ´aan de knoppen´ zit. De vraag welke stappen te nemen om daar toe te komen is dus logisch.
De eerste belangrijke stap is te inventariseren welke data tot een integraal klantbeeld leiden. Daaronder vallen uiteraard naam en adresgegevens, producthistorie en (multichannel) contacthistorie. Maar wat tot werkelijk inzicht leidt, is door ook wat meer zachte gegevens toe te voegen. Daarbij moet gedacht worden aan verkoopkansen, lopende klantcontacten, referentie-
en klantgroepen. Veel meer relevante data dragen bij aan het creëren van één klantbeeld. De juiste combinatie en presentatie van deze gegevens leiden er pas toe dat het informatie wordt en daarmee toegevoegde waarde oplevert.
Unified Desk Approach
Vervolgens is het van belang te bepalen hoe dit integrale klantbeeld toe te passen. De eerder genoemde organisatorische en functionele scheiding van de kanalen zorgt ervoor dat het niet ideaal is om een grote omslag te maken. Het is raadzaam om een projectprogramma te ontwikkelen waarin stap voor stap
de kanalen worden opgenomen in de werkwijze van het integrale klantbeeld. De ervaring leert dat de call center-applicatie een goede start is omdat daar doorgaans alle producten en diensten worden verkocht. Als het daar ingericht is, bestaat de basis om het uit te rollen naar andere kanalen, of de andere
kanalen op te nemen. Met deze aanpak is het mogelijk in betrekkelijk korte tijd call centercontacten, baliecontacten, maar ook post, e-mail en faxen allemaal vanuit een uniforme omgeving af te handelen. Dit wordt ook wel de ´Unified Desk Approach´ genoemd, waarbij alle bemenste klantcontacten vanuit
één omgeving worden gefaciliteerd. Bovendien kunnen efficiencyvoordelen worden gerealiseerd door op basis van klantgerichtheid processen te optimaliseren. Het verdient daarom de voorkeur om ook de afhandeling van de processen vanuit deze applicatie te laten plaatsvinden. Vervolgens wordt de
opgedane kennis gebruikt om de selfservice-kanalen opnieuw in te richten met de zelfde uitgangspunten.
De Unified Desk Approach maakt het dus mogelijk optimaal in te spelen op (impliciete) klantbehoeften en de afhandeling van de processen optimaal en klantgericht te laten zijn. Dat komt doordat de klant altijd het een relevant aanbod krijgt. Via selfservice-kanalen door een optimale informatiehuishouding, maar ook omdat de medewerker altijd en overal juiste informatie over alle kanalen heen ter beschikking heeft. Dat geeft de klant
een unieke en positieve ervaring. Hij wordt niet alleen herkend, maar ook érkend, over, tussen en door alle kanalen heen.
Over de auteurs:
Mart Beijeman en Yvonne van der Werf zijn senior Business Consultant bij TietoEnator Digital Innovations.
Over TietoEnator
TietoEnator Digital Innovations (DI) is expert op het gebied van
serviceverlenings- en verkoopprocessen van grote ondernemingen. TietoEnator DI verzorgt de optimale inrichting van contactcenters, crm en selfservice en stroomlijnt die met de achterliggende bedrijfsprocessen. Diensten omvatten
advies en ontwikkeling; implementatie; beheer; en ondersteuning van klantcontactoplossingen. Tot de klanten van TietoEnator DI Nederland behoren grote financiële instellingen, telecomaanbieders, energiemaatschappijen en
overheidsinstellingen.
De Nederlandse vestiging is in 1993 opgericht en gevestigd in Amersfoort. Het hoofdkantoor van TietoEnator bevindt zich in Finland. Hier bevindt zich ook het pan-Europese expertisecentrum, waar TietoEnator DI haar kennis en ervaring op het gebied van contactcenters, crm en selfservice bundelt. Het bedrijf telt wereldwijd 15.000 medewerkers en behaalde in 2006 een netto
omzet van ruim 1,6 miljard euro. Meer informatie is te vinden op
www.tietoenator.nl
Klanten kunnen een organisatie via verschillende kanalen benaderen: per email, telefonisch, schriftelijk, via internet. Binnen bedrijven zijn deze kanalen veelal gescheiden ondergebracht in verschillende afdelingen. Het resultaat is dat de linkerhand vaak niet weet wat de rechterhand doet.
Daarbovenop staat de ontwikkeling dat consumenten meer en meer de diverse kanalen gelijktijdig en door elkaar gebruiken. Recent onderzoek van Genesys Telecommunications bevestigt deze ontwikkeling. Consumenten willen liefst tegelijk via e-mail, chat en sms met organisaties kunnen communiceren. De klant wil niet alleen herkend worden, maar ook érkend worden. Daarvoor is
één uniform klantbeeld noodzakelijk.
U bestelt op het Internet een product. Omdat u geen bevestiging per e-mail heeft ontvangen, vermoedt u dat iets is misgegaan met uw opdracht. Om dit te verifiëren moet u volgens de informatie op de klantenservicepagina bellen met de afdeling klantenservice.
De medewerker kan u niet terugvinden in ´het systeem´ en stelt dat u zeker voor de eerste keer heeft besteld. Vreemd, want u plaatst al ruim een jaar bestellingen bij dit bedrijf. Overigens blijken de internetbestellingen niet op deze afdeling binnen te komen en kan deze bestelling sowieso niet worden teruggevonden. De medewerker maakt een notitie en belooft dat u binnen een
paar dagen wordt teruggebeld.
Na vijf dagen bent u nog niet teruggebeld. U mailt dit keer de afdeling klantenservice. Deze medewerker kan uw gegevens nu wel terughalen, maar heeft geen inzicht in lopende bestellingen. U krijgt binnen dertig minuten antwoord omdat u ´goldmember´ bent. Ook deze medewerker maakt een notitie en belooft dat u nu echt wordt teruggebeld-¦
Waarom is het voor bedrijven zo lastig om bovenstaande te regelen? Terwijl het belang over het algemeen wel wordt ingezien. Een belangrijke reden is de organisatorische scheiding van verschillende kanalen. Dit is vaak historisch zo gegroeid. Bedrijven hebben op een zeker moment een call center ingericht
en zijn in de jaren '90 begonnen met internet. Daar zijn in de loop van de tijd nog kanalen bijgekomen (zoals e-mail). Hierdoor zijn interne KPI-™s (Key Performance Indicators) vaak niet op elkaar afgestemd of zelfs tegenstrijdig. De verschillende kanalen zijn veelal los van elkaar verder geëvolueerd en gegroeid. Bovendien zijn de bedrijfsprocessen ook vaak binnen de kanalen min of meer zelfstandig ontwikkeld en verder gegroeid.
Antwoord op de toegenomen complexiteit van kanalen is door veel bedrijven ingericht in de vorm van channelmanagement. Dit is sterk operationeel van karakter, terwijl het kanaalvraagstuk niet alleen meer op operationeel, maar steeds meer op strategisch niveau is komen te liggen.
Moment van de waarheid
Klanten nemen niet langer genoegen met minder. Het digitale tijdperk heeft de klantrelatie veranderd. De hedendaagse consument regelt zijn eigen zaken zelf en verwacht daarin te worden ondersteund. Daar waar de klant niet verder kan, is het de taak van het bemenste kanaal de klant aan een oplossing te helpen. Banken lopen hierin met het internetbankieren voorop,
de verzekeringsbranche, telecombranche, zorgsector en overheid volgen nog, maar op enige afstand. Door de opkomst van ´Self Service´ (zelfbediening) zal het bemenste contact drastisch afnemen in aantallen. Dat betekent een vermindering in gelegenheden voor traditionele X- en upsell.
Omdat klanten de eenvoudige zaken via selfservice kunnen doen, worden de vragen in het bemenste kanaal complexer. Live-contact neemt weliswaar af in volume, maar neemt dus juist toe in belangrijkheid. Het persoonlijke klantcontact zal vaker een moment van de waarheid zijn.
In de financiële sector is duidelijk geworden dat de schaarse persoonlijke klantcontacten hoogwaardiger zijn. De momenten dat er wel direct contact is met de klant moeten nog meer dan nu gebruikt worden om waarde toe te voegen,om de klant met maatwerk te bedienen, afgestemd op zijn of haar persoonlijke
situatie. Deze hoogwaardiger contacten vragen daarom ook om hoger
gekwalificeerd personeel. Om de match tussen klantbehoefte en de juiste oplossing te maken is een integraal klantbeeld noodzakelijk. Daarnaast moeten de opdrachten die voor de klant worden ingelegd zonder uitzondering in-één-keer-goed worden uitgevoerd. Processen moeten dus ´straight through´
aaneengeschakeld, transparant en foutloos zijn.
Nu dezelfde situatie bij een bedrijf die wel beschikt over één klantbeeld. U belt naar de afdeling klantenservice. Aan de hand van het telefoonnummer waar u mee belt, wordt u herkend en de medewerker krijgt direct uw gegevens op het scherm. Op het moment dat u deze medewerker aan de lijn krijgt, wordt u gelijk met uw naam aangesproken en bedankt voor uw bestelling. Het blijkt
dat u inderdaad een typefout heeft gemaakt in het mailadres. Deze fout wordt door de medewerker direct gecorrigeerd. Direct daarna ontvangt u alsnog de bevestiging in uw mailbox. U wordt door de medewerker geattendeerd op een speciale actie die op dit moment loopt. U koopt een tweede product en krijgt in combinatie met uw eerdere bestelling 15 procent korting op deze tweede
aankoop.
Een integraal klantbeeld is essentieel in de veranderende wereld, waarin de klant meer en meer ´aan de knoppen´ zit. De vraag welke stappen te nemen om daar toe te komen is dus logisch.
De eerste belangrijke stap is te inventariseren welke data tot een integraal klantbeeld leiden. Daaronder vallen uiteraard naam en adresgegevens, producthistorie en (multichannel) contacthistorie. Maar wat tot werkelijk inzicht leidt, is door ook wat meer zachte gegevens toe te voegen. Daarbij moet gedacht worden aan verkoopkansen, lopende klantcontacten, referentie-
en klantgroepen. Veel meer relevante data dragen bij aan het creëren van één klantbeeld. De juiste combinatie en presentatie van deze gegevens leiden er pas toe dat het informatie wordt en daarmee toegevoegde waarde oplevert.
Unified Desk Approach
Vervolgens is het van belang te bepalen hoe dit integrale klantbeeld toe te passen. De eerder genoemde organisatorische en functionele scheiding van de kanalen zorgt ervoor dat het niet ideaal is om een grote omslag te maken. Het is raadzaam om een projectprogramma te ontwikkelen waarin stap voor stap
de kanalen worden opgenomen in de werkwijze van het integrale klantbeeld. De ervaring leert dat de call center-applicatie een goede start is omdat daar doorgaans alle producten en diensten worden verkocht. Als het daar ingericht is, bestaat de basis om het uit te rollen naar andere kanalen, of de andere
kanalen op te nemen. Met deze aanpak is het mogelijk in betrekkelijk korte tijd call centercontacten, baliecontacten, maar ook post, e-mail en faxen allemaal vanuit een uniforme omgeving af te handelen. Dit wordt ook wel de ´Unified Desk Approach´ genoemd, waarbij alle bemenste klantcontacten vanuit
één omgeving worden gefaciliteerd. Bovendien kunnen efficiencyvoordelen worden gerealiseerd door op basis van klantgerichtheid processen te optimaliseren. Het verdient daarom de voorkeur om ook de afhandeling van de processen vanuit deze applicatie te laten plaatsvinden. Vervolgens wordt de
opgedane kennis gebruikt om de selfservice-kanalen opnieuw in te richten met de zelfde uitgangspunten.
De Unified Desk Approach maakt het dus mogelijk optimaal in te spelen op (impliciete) klantbehoeften en de afhandeling van de processen optimaal en klantgericht te laten zijn. Dat komt doordat de klant altijd het een relevant aanbod krijgt. Via selfservice-kanalen door een optimale informatiehuishouding, maar ook omdat de medewerker altijd en overal juiste informatie over alle kanalen heen ter beschikking heeft. Dat geeft de klant
een unieke en positieve ervaring. Hij wordt niet alleen herkend, maar ook érkend, over, tussen en door alle kanalen heen.
Over de auteurs:
Mart Beijeman en Yvonne van der Werf zijn senior Business Consultant bij TietoEnator Digital Innovations.
Over TietoEnator
TietoEnator Digital Innovations (DI) is expert op het gebied van
serviceverlenings- en verkoopprocessen van grote ondernemingen. TietoEnator DI verzorgt de optimale inrichting van contactcenters, crm en selfservice en stroomlijnt die met de achterliggende bedrijfsprocessen. Diensten omvatten
advies en ontwikkeling; implementatie; beheer; en ondersteuning van klantcontactoplossingen. Tot de klanten van TietoEnator DI Nederland behoren grote financiële instellingen, telecomaanbieders, energiemaatschappijen en
overheidsinstellingen.
De Nederlandse vestiging is in 1993 opgericht en gevestigd in Amersfoort. Het hoofdkantoor van TietoEnator bevindt zich in Finland. Hier bevindt zich ook het pan-Europese expertisecentrum, waar TietoEnator DI haar kennis en ervaring op het gebied van contactcenters, crm en selfservice bundelt. Het bedrijf telt wereldwijd 15.000 medewerkers en behaalde in 2006 een netto
omzet van ruim 1,6 miljard euro. Meer informatie is te vinden op
www.tietoenator.nl
