Ondernemingen realiseren strategische doelen beperkt

Dit is een origineel persbericht.

PERSBERICHT


Leusden, 23 februari 2007

Top moet leren implementeren
Ondernemingen realiseren strategische doelen beperkt

Nederlandse ondernemingen zijn maar zeer beperkt succesvol als het gaat om het realiseren van hun strategische doelstellingen. Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau Turner in samenwerking met de Vrije Universiteit Amsterdam onder 188 directeuren van grote Nederlandse ondernemingen. Hoewel één op de vier strategische beslissingen niet eens wordt ingevoerd geeft de directeur zichzelf het cijfer 7,5. Er is wel veel aandacht voor het bepalen van de strategie, maar daarna verslapt de aandacht. Gemeenschappelijkheid aan de top, een zorgvuldige keuze van de implementatieaanpak, een duidelijke veranderorganisatie en écht, betrokken leiderschap zijn eenvoudige succesfactoren die in de weerbarstige praktijk onvoldoende van de grond komen. Slechts 18% van de directies maakt een zorgvuldige en bewuste keuze over de veranderstrategie. Opvallend: De budgetten voor het veranderen van middelen en mensen (cultuur) zijn gelijkwaardig, maar de effectiviteit verschilt.


Strategische doelen en de implementatie daarvan
Ten aanzien van groei, kostenreductie en betekenisvol werk wordt gemiddeld minder dan 60% van de strategische doelstellingen gehaald. Innovatie blijkt nog moeilijker, slechts in 53% van de gevallen worden daar de beoogde doelen gerealiseerd. Peter de Bruin, directeur bij Turner: 'Strategie-implementaties moeten en kunnen beter. Er zijn drie factoren die je succes bepalen: gemeenschappelijkheid, duidelijkheid en invloed vanuit betrokken leiderschap. Gemeenschappelijkheid aan de top voorkomt een zoektocht van de organisatie. Een klein beetje licht tussen de directieleden levert polariserende kampen in de lagen eronder. Duidelijkheid is nodig zodat iedereen weet wat er verwacht wordt en waar men aan toe is. Helderheid over kaders als deadlines, targets, structuur etc maken het werk transparant. En tenslotte, medewerkers en (middel)managers willen binnen die kaders invloed uitoefenen (regelvermogen) op hun werkwijze en prestatie. Als er vanuit betrokken, authentiek leiderschap wordt gecommuniceerd ontstaat eigenaarschap. Medewerkers willen wel, als de leiding maar durft te inspireren en los te laten'.

Er zijn heel veel manieren om de strategie beter te implementeren. Een ervan is experimenteren. Door experimenten hebben medewerkers het gevoel dat er ruimte is om de top-down kaders (duidelijkheid) in te vullen en de prestaties te verbeteren. Een ideale mix tussen duidelijkheid en betrokken leiderschap.

Dat stelt eisen aan de top: zorg voor eensgezindheid. Juist op dat niveau de neuzen de zelfde kant op. En durf de leider van de verandering te zijn, in plaats van de verandermanager. Betrokken leiderschap betekent condities scheppen voor anderen. Het management handelt in het belang van de organisatie en stelt zichzelf niet op de eerste plaats. Het management zendt niet alleen, maar vraagt en luistert vooral goed naar wat de organisatie te zeggen heeft.

Aandacht voor mens en emotie
In veranderprocessen is de mens evenwel de moeilijkste te beïnvloeden factor. Vandaar ook de oproep om aandacht te besteden aan mens en emotie. Broodnodig om succesvol te zijn. Want achteraf is de Nederlandse directeur tevreden maar is hij wel van mening dat vooral de minder tastbare zaken als cultuur, communicatie, leiderschap en leervermogen beter hadden gekund. De Bruin: 'We willen wel, maar weten niet goed hoe. We investeren wel in mensen, maar niet gericht. De manager denkt 'als ik nou maar een flink budget besteed aan training en een sociaal plan, dan kan niemand zeggen dat ik het laat liggen'. Terwijl, waar het om gaat is dat cultuurveranderingen meteen met het bepalen van de structuur worden meegenomen. Die dingen hebben alles met elkaar te maken, dus moet je dat niet scheiden. Het is van belang om effectieve aandacht te besteden aan de zachte kant, zonder de inzet op de harde kant te verwaarlozen. Want leiderschap en overtuiging zijn onontbeerlijk om veranderingen te bewerkstelligen.'

Noot voor de redactie
Meer informatie over het onderzoek Strategie werkend maken is te krijgen bij Peter de Bruin. Er is een boekje met diverse grafieken beschikbaar.

Voor meer informatie:
Peter de Bruin
Arnhemseweg 107
3832 GK Leusden
T: (033) 285 93 00
E: [email protected]
I: www.turner



Turner
Turner is er voor organisaties en mensen die hun prestaties willen verhogen en hun betekenis willen vergroten. Turner is gevestigd in Leusden. Bij Turner werken 35 gedreven professionals aan Strategie-implementatie vanuit drie formules: Organisatieadvies, Bestuursadvies en Interim management.


Waarom dit onderzoek?
Er is één ding belangrijker dan een strategie, de implementatie. Maar realisatie van doelen in een organisatie is niet eenvoudig. Daarom het eerste nationale onderzoek naar de succesfactoren van strategie-implementatie. Doel onderzoek: hoe kunnen we succesvoller zijn? Hoe kunnen we strategie werkend maken. Wij zijn ervan overtuigd dat prestatieverbeteringen van organisaties beter kunnen. Veranderen kan leuker, beter en betekenisvoller.

Onderzoek:
uitgevoerd door Turner /. VU, 188 respondenten op directieniveau van Nederlandse ondernemingen in verschillende sectoren.

Uitkomst:
Slechts 60% van de initiële doelen halen we ook, een op de vier strategische beslissingen wordt niet gerealiseerd.

Conclusies:
Succesfactoren van Strategie-Implementatie zijn:
1) zorg voor één strategie en een doordachte, duidelijke veranderaanpak
2) implementeer door de combinatie van
- duidelijke veranderorganisatie en
- echt, betrokken leiderschap
3) besteed effectiever aandacht aan de mens

Dit onderzoek laat een aantal hele simpele maar fundamentele verbeteringen zien.


ANP Pers Support, het ANP is niet verantwoordelijk voor de inhoud van bovenstaand bericht.

ANP Pers Support is een joint venture van het ANP en PR Newswire.